El artículo de Jacob Torfing presenta a la colaboración multiactor como una manera para fortalecer la innovación pública. Argumenta que la innovación colaborativa requiere del compromiso de varios actores de la mano con un gobierno que diseñe espacios propicios para la comunicación de los participantes, y brinde guía y apoyo al proceso. El artículo cierra con un apartado en el que se propone una agenda de investigación relativa a la innovación colaborativa.
La innovación, entendida como un conjunto de ideas disruptivas que no solo mejoran, sino que cambian las prácticas y percepciones actuales de cualquier individuo u organización, ha sido un elemento fundamental en el sector empresarial desde hace varias décadas. El sector público, en cambio, sólo recientemente la ha incorporado en su agenda, con el fin de mejorar la solución de problemas públicos. La perspectiva de colaboración en el sector público apunta a producir valor público a través de distintos actores comprometidos a contribuir con la búsqueda de soluciones innovadoras a los diversos problemas públicos.
La colaboración multiactor puede desarrollar e implementar mejores soluciones innovadoras, pues no es una estrategia que se base sólo en el poder o en la competencia. En la estrategia jerárquica, se cuenta con el poder para movilizar recursos, pero se desarrollan soluciones poco efectivas para enfrentar el problema público porque se basan solamente en la perspectiva de expertos o personal del gobierno, dejando de lado las percepciones y aportes de actores externos. En la estrategia competitiva se estimula la búsqueda de innovación, pero gastan recursos y duplican esfuerzos en la medida que no hay un intercambio de ideas entre los competidores. La colaboración multiactor, por su parte, no excluye a estas estrategias, sino que hace uso de sus ventajas respectivas para lograr mejores alternativas de solución.
¿Existe evidencia para afirmar lo anterior? Sí, tanto cualitativa como cuantitativa. El autor reporta casos de colaboración multiactor exitosos en escuelas de Estados Unidos, planificación urbana en Turín, Italia, protección de tierras en Colorado, Estados Unidos, entre otros. Desde el enfoque cuantitativo, se resaltan proyectos de éxito entre organizaciones, así como artículos que confirman la importancia de la diversidad, dispersión de poder y comunicación entre actores para la innovación en organizaciones públicas y privadas.
La mayor fortaleza de esta estrategia es la inclusión de actores relevantes que pueden aportar a la innovación en materia de experiencia, medios económicos, creatividad, u otros. En cambio, la debilidad más importante es la tensión entre los conceptos de colaboración y la innovación, en tanto el primero se alimenta de similitudes entre los actores, y el segundo, de la diversidad de perspectivas. Incluso con la existencia de líderes o políticos que tengan la intención de deliberar en conjunto con la ciudadanía y logren motivar a los diversos actores a participar, estos obstáculos seguirán apareciendo cuando se intente incorporar a todos los actores relevantes. Frente a esto, se requieren estrategias que permitan evitar prejuicios o parcialidades en la participación de tales actores.
¿Cómo superar los obstáculos arriba mencionados? Torfing menciona dos instrumentos que pueden ser utilizados desde el sector público: (i) el diseño institucional, entendido como el conjunto de instituciones y reglas que rigen las interacciones de actores en una o varias materias; y (ii) el liderazgo integrador, que considera a todos los actores relevantes. Un buen diseño institucional buscará proveer de una arena de participación e intercambio de ideas, y la creación de procedimientos que aseguren que existe un acuerdo sobre la naturaleza del problema en cuestión y un seguimiento conjunto de los avances que ocurran en las arenas de participación. El liderazgo integrador que asumen actores del sector público buscará por su parte cumplir roles de (a) convocante de los actores, (b) facilitador, para inducir a los actores a colaborar en la construcción de soluciones, más allá de sus diferencias, y (c) catalizador, con el fin de proponer situaciones desafiantes que favorezcan el pensamiento creativo y la producción de soluciones de alta calidad. En suma, el liderazgo en la innovación colaborativa ha de ser distributivo, horizontal y con capacidad de adaptarse, evitando apelar excesivamente a los incentivos para cumplir con motivaciones extrínsecas, y a controles demasiado estrictos que puedan alejar a organizaciones de la sociedad civil que no estén dispuestos a aceptarlos.
A modo de cierre, el autor resalta que es importante que la innovación colaborativa se encuentre apoyada en buenos diseños institucionales y liderazgo integrativo de calidad. También afirma que no se debe caer en una tendencia a innovar en todo momento y aspecto existente, pues la innovación conlleva riesgos, y estos pueden ser aún mayores si se toman medidas sin suficiente evidencia empírica que las respalde.
Finalmente, los estudios sobre el tema son recientes y los avances incipientes. Por ello, las líneas de investigación planteadas se centran en combinar y mejorar las estrategias metodológicas usadas hasta ahora, proponer nuevas preguntas sobre las formas de liderar la innovación colaborativa, medir sus resultados, y transformar los sistemas de gobernanza actuales. Por la naturaleza de la temática, además, será especialmente beneficioso realizar investigación interdisciplinaria y en cercanía con las acciones que ocurren en la práctica pública.