El texto de Jacob Torfing, Eva Sørensen y Asbjørn Røiseland plantea la posibilidad de transformar el sector público a través de la cocreación, una nueva propuesta para la función pública que, no obstante, requiere de varias consideraciones importantes para su implementación exitosa.
Los autores reconocen que la Nueva Gestión Pública (NPM, por sus siglas en inglés) cambió positivamente la cultura de la administración pública tradicional en términos de eficiencia y resultados, aunque se logró al costo de entender erróneamente al sector público como una empresa. Si bien existe relativo consenso en cuanto a la caducidad del NPM, no es así en cuanto al paradigma emergente. Los autores argumentan que la cocreación es la opción preferible, porque enfatiza la importancia de fomentar una interacción colaborativa en un mundo que presenta demandas sociales complejas, imposibles de ser cubiertas únicamente por el sector público. Una de las propuestas paradigmáticas más importantes en la actualidad –la Nueva Gobernanza Pública (NPG) – viene reconfigurando el rol del sector público como arena para la cocreación, en el entendido de que es poco probable que existan situaciones de total autoridad estatal o de completa visión de competencia de mercado. En ese contexto, la cocreación encuentra terreno fértil para desarrollarse como un nuevo paradigma.
El concepto de cocreación nació en el sector privado, pero el sector público lo ha adoptado y adaptado. Si bien tiene similitudes con otros conceptos como coproducción, innovación social, gobernanza colaborativa, en la cocreación dos o más actores privados y públicos buscan resolver un problema compartido con un intercambio constructivo de recursos que promueve la producción de valor público a través de a) la mejora de procesos existentes, o b) nuevas soluciones que nacen de una forma distinta de entender el problema.
La cocreación transforma la manera de entender la participación ciudadana, y establece cinco peldaños de participación: (1) empoderar a los ciudadanos e impulsarlos a cocrear los servicios que les son ofrecidos, (2) lograr que los ciudadanos se comprometan además en la creación de valor para otros ciudadanos, (3) alcanzar una participación de la ciudadanía como proveedora de inputs en el diseño de nuevas soluciones, (4) generar diálogo activo entre actores públicos y privados para mejorar aún más el diseño e implementación de soluciones, y (5) contar con la participación de actores públicos y privados relevantes en arenas institucionales que faciliten la innovación colaborativa basados en una agenda conjuntamente definida y coordinando la implementación de soluciones tanto públicas como privadas. Es preciso destacar que estos cinco escalones son muy desafiantes incluso para países con alto nivel de desarrollo, que han llegado apenas al tercero. Si bien existe un justo escepticismo en términos de la aplicabilidad de la cocreación, el texto muestra que este concepto es aplicable en otros países más allá de los nórdicos, y en áreas diversas del sector público como la provisión de servicios, la solución de problemas públicos y la regulación pública. De cualquier forma, el contexto social de cada país en que se desee aplicar debe ser considerado para hacer efectiva la implementación.
La cocreación es, por lo tanto, una buena alternativa cuyos beneficios y riesgos potenciales han de ser tomados en cuenta. Aunque hay casos de éxito (p.ej.: el cuidado de adultos mayores en Québec, o la regulación para las pesquerías de mejillones en Países Bajos), la pregunta de si serán los beneficios o los riesgos aquellos que dominen el resultado de implementar la cocreación es una cuestión pendiente que requiere de mayor información empírica.
Los efectos positivos de la cocreación en la gobernanza, así como en las capacidades futuras de comunidades locales, exigen considerar la existencia de drivers y barreras que influyen en el desempeño de la cocreación. Los cuatro drivers descritos son: (1) políticos que desean fortalecer su liderazgo a través del diálogo y el mejor entendimiento de los problemas de la sociedad; (2) gestores públicos y empleados que notan que no pueden resolver todos los retos ellos mismos, y notan que es preciso incluir a actores externos al sector público; (3) ciudadanos con conciencia comunitaria y el propósito de involucrarse en la toma de decisiones públicas para mejorar la sociedad; y (4) organizaciones privadas que buscan reinventarse a través de alianzas estratégicas y asociaciones con otros actores que les permite acceder a nuevo conocimiento y oportunidades. Asimismo, las barreras principales son: (1) que hay aspectos como la seguridad nacional, crisis y conflictos ideológico-políticos que suelen ser terreno árido para la cocreación, por ejemplo, la crisis de refugiados sirios; y (2) que los actores privados y públicos suelen experimentar dificultades para transformarse y transformar la percepción que se tiene de su rol, como los políticos de regímenes autoritarios. Por otro lado, el hecho de que la cocreación sea posible pese a las barreras existentes es una muestra de que los drivers pueden ser más fuertes que las problemáticas que se presentan habitualmente en la arena pública.
Otros dos elementos importantes en la cocreación son el diseño institucional y el liderazgo. El primero ha de fomentar una relación cooperativa entre los actores públicos y privados de manera que se involucren en redes y asociaciones favorables para la colaboración entre sectores con el fin de resolver problemas complejos y proveer servicios interconectados de forma más efectiva. El segundo, debe desarrollarse por sí mismo, dado que el diseño institucional no asegura per sé un buen liderazgo. El texto reconoce la existencia de varios tipos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo de acuerdo al contexto en el que se encuentra.
Un último punto a examinar es la necesidad de realizar cambios sistémicos, es decir, de transformar dimensiones centrales del sistema de administración pública actual en términos de jerarquía, tecnología, y roles de los profesionales públicos y la ciudadanía. De esto se desprende que la cocreación es parte de una transformación sistémica aún más grande del sector público que se desliga de varios principios de la administración pública tradicional y la Nueva Gestión Pública.
A modo de cierre, los autores precisan que la cocreación requiere aún de amplio estudio –teórico y práctico– para poder posicionarse como un nuevo paradigma de la administración pública. Las diversas perspectivas desde las que puede ser estudiada presentan un panorama muy optimista con miras al futuro cercano.
Por Juan Escalante (2021)